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典型案例

三项制度改革专题

积极探索改革创新加快“三能”机制建设
-----中石化集团公司

文章来源:业绩考核处 发布时间:2019-02-25 18:06:00 浏览次数: 【字号:

深化三项制度改革是新形势下党中央、国务院对国有企 业深化改革的重要部署,是集团公司做强做优做大的重要举 措。三项制度(人事、劳动、分配制度)改革的核心就是完 善管理人员能上能下机制、收入能增能减机制、员工能进能 出机制(以下简称“三能”机制)。

今年以来,集团公司围绕“三能”机制建设部署三项制 度改革试点,呈现出多点发力、梯次推进的良好态势,“三 能”机制建设迈出新步伐,为全面贯彻落实党的十九大精神、 深化三项制度改革奠定了良好基础。

■新局面:系统谋划统筹部署改革试点祇硕前行

试点既是改革的重要任务,也是改革的重要方法。2017 年,集团公司将三项制度改革和深化人才发展体制机制改革 试点统筹开展,确定了推动管理人员能上能下、推动收入能 增能减、推动员工能进能出、完善绩效考核管理、完善人才 开发和使用机制、推进人才发展体制改革等6方面改革任务、28个重点改革项目,确定了5家综合试点单位和27家重点 项目试点单位。根据改革重要程度、难易程度、管理水平, 区分重点探索、夯实基础、持续深化三种试点类型推进改革

试点。

试点能否迈开步子,蹚出路子,直接关系到改革成效。 试点实施坚持顶层设计与基层创新相结合、总部统筹和企业 实施相结合,重点把握方案编制、跟踪服务、经验总结3个 环节。人事部及时召开试点启动会、试点项目交流研讨会, 就试点目的、意义、方向进行充分研讨和沟通,组织试点单 位认真编制试点工作方案和改革方案,坚持方案服从需要、 效率服从质量,边谋划边推动、边试点边完善。实施中,组 织调研服务小组,加强调研指导,组织试点交流研讨,推进 试点顺利实施。

开展试点,既是为大范围改革投石问路,也是给局部先 行先试辟出空间;搞好试点,还能为推动全局工作提供有效 方案。一些单位先行先试,闯出了新路。江苏石油、东北油 气分公司、国勘公司等单位在“三能”机制建设上进展较快, 形成了较系统的制度体系和较好的实施效果。销售公司三项 制度改革方案获党组充分肯定,下一步将结合混合所有制改 革稳步推进。一些单位在岗位管理、任职资格体系、员工绩 效考核、内部薪酬总量决定机制、科技成果转化奖励政策落 地、柔性引才引智等方面进行了较好尝试和探索,为集团公 司进行顶层设计、出台指导意见和相关制度、全面推进三项 制度改革提供了宝贵经验。

■新常态:织密制度狠抓落实干部能上能下渐成常态

健全刚性制度狠抓落实是推动能上能下的重中之重。为 此,集团公司强化《中国石化推进领导人员能上能下暂行办 法》落实,从制度层面明确了可衡量、可比较、可操作的“能 下”标准,亮明了红线、悬起了戒尺。今年以来,总部聚焦 领导人员不能为、不愿为、不善为问题,先后对多家整体合 力不强、经营业绩下滑、扭亏脱困不力的单位领导班子进行 组织调整,对多名违反财经纪律、涉嫌经济问题的领导人员 分别予以降、免职。企业积极制定本单位领导人员能上能下 实施办法,大多数直属单位完成了办法的制定和印发。

与此同时,人事部进一步强化综合考评动态运行,推进 领导班子和领导人员考评数据库建设,将主要业绩指标、年 度民主评议结果、审计巡视、信访维稳、安全环保等有关信 息收集整理入库,多维度考评、多途径了解领导班子和领导 人员。研究完善直属单位领导人员年度绩效考核办法,为能 上能下机制提供有力支撑。

推进市场化聘用契约化管理是人事制度改革的又一亮 点。2017年,集团公司在市场化程度较高的单位和岗位探索 职业经理人选聘,面向全系统和石化盈科公司公开招聘石化 盈科首席执行官。广东石油等销售企业研究制定了职业经理 人管理办法和实施方案,明确职业经理人的选拔、聘任(解 聘)、考核、培养、激励、退出等一系列管理机制。

探索去行政化方面,有的单位健全管理职位体系,拓展 多元化管理人员发展通道,使管理人员下有去处、上有通道。 国勘公司建立国际通行的管理和专业技术职位等级体系,在 此基础上探索岗位与职级分离管理,管理人员按岗选聘和管 理,不直接对应行政级别,以后根据一贯表现,本着“好中 选优”原则提拔行政职级,职级在档案中备存,仅作为对外 交流使用。同时干部员工全体起立竞聘,部门减少21%,人员压减36%,实现了岗位能上能下。

■新举措:差异化多元化分配收入能增能减激活力

今年以来,集团公司印发实施《人工成本管理办法(试 行)》,加强人工成本与效益挂钩联动,探索完善内部薪酬总 量决定机制,总量率先实现能增能减,效益导向和价值导向 得到体现。炼化工程对所属单位45%的工资总额进行考核, 其中,40%比例与效益利润完成情况挂钩浮动,可增可减,5%比例与效益指标和管理指标挂钩,只减不增。石油工程将 工资总额的40%拿出来作为绩效工资,与企业营业收入、利 润总额、账款回笼“三挂钩”,体现效益导向,前三季度所 属各单位考核兑现绩效工资占挂钩总额的比例最高为118%、 最低为60%。

在差异化薪酬分配上,结合人才成长通道实施,销售板 块和部分油田炼化企业探索设置体现岗位价值和员工胜任 能力的薪酬结构,加大考核分配力度,杠杆功能有效发挥。 镇海炼化通过完善职位序列、增加二级单位可分配额度、探 索宽带薪酬机制、加强薪酬分配监控、强化福利政策补充激 励作用,适当拉开收入分配差距。联合石化通过市场薪酬水 平对标,提出了核心高端人才薪酬策略。江苏石油一方面通 过做大销量、提升效益实现“做大蛋糕”,另一方面通过压缩用工、提高效率推进市场化薪酬分配,同时加大考核分配力度,实现一线员工增量增资、稳量稳资、减量减资,管理 人员增量增效才增资、减量减效必减资,有效发挥了薪酬分 配的杠杆作用。2016年与2014年相比,全口径用工总量减少24.5%,人工成本增加了3.3亿元,但是利润增加了14亿元,人均劳效提升了47.5%,人工成本利润率提高了53%。

在多元化激励措施上,探索管理、技术要素参与分配的 实现机制,实行重点人才重点激励,优秀人才优先激励。推 动炼化工程利用上市公司条件实施股权激励方案,突出核心 人才激励约束。科研单位探索科技成果转化激励政策落地措 施,优化内部分配办法,科技成果转化奖励重奖技术发明团 队和技术发明人,加大核心骨干人才激励约束力度,进一步 调动了科研人员创新创效积极性。制定非上市科技型企业分 红激励管理办法,推动南化公司研究院等非上市高新技术企 业探索实施“岗位分红”激励机制。

■新观念:动真碰硬疏导结合员工能进能出增动力

2017年,集团公司严格“三定”工作,分类分层甄选行 业标杆单位,全面开展对标先进实施“三定”工作,明确“十 

三五”“十四五”目标定员和远期愿景目标定员,为富余人员显化和人力资源优化找准方向。同时,修订用工总量管理 办法,调整完善合同制员工增补、用工变化调整人工成本指 标等政策,通过建立扬先进促后进的“督导机制”、工资总额调控的“倒逼机制”,推动“三定”工作落实。

在推进企业内部能进能出方面,坚持集团公司一盘棋, 加强系统内部统筹协调,完善奖励机制,推进上中下游人力 资源统筹配置试点,推动员工内部市场化流动,把人力资源 存量转化为创效增量。完善人力资源统筹配置平台,组织有 用工需求的单位面向困难企业或关停企业进行招聘,571人 获得职位转换机会,通过内部市场化实现员工有出路、企业 得人才。胜利油田建立完善人力资源内部市场化优化配置平 台和奖励机制,共有9023人实现了油田内部流动,外闯市 场输出人员7007人,创收2.8亿元。

在推进市场化能进能出方面,严把进口、优化结构、拓 展渠道,严格控制系统外成熟人才引进,着重引进高层次人 才,实施名校尖子生计划,探索柔性引才引智政策,灵活使 用外部人才资源。青岛安工院通过依托平台引才、依托项目 引才、联合培养引才、岗位特需引才,年均柔性使用社会人 才1000佘人次。上海石油化工研究院、上海石化通过探索 实习生计划、联合培养研究生等途径,缓解了部分岗位人员紧缺局面,增强了毕业生认同感。国勘公司开展Addax、加蓬等海外项目机构整合,近年来海外项目中方员工回撤约40%,裁减外籍员工29%,累计节省人工成本5.47亿元。销售板块通过薪酬市场化撬动用工市场化,实现加油站员工市 场化配置。部分企业强化劳动合同契约管理,加大劳动合同 期满考核终止和违纪解除力度,2017年上半年达1103人。

■新体系:夯实基础技术支撑保障改革行稳致远 

在试点中,集团公司大力推进岗位管理体系建设,试点 单位把岗位管理作为改革突破口,形成了一整套岗位管理办 法、岗位评估技术,契约化理念不断增强。西北石油局建设 “7化”岗位管理体系,大力推进人才盘点,既实现了身份管理向岗位管理转变,又优化了内部人才供给。西南石油局 建立了包括专业知识与技能、沟通协作能力、工作复杂程度、 劳动强度、工作环境、特定安全风险、贡献系数等7个维度 的技能操作岗位价值体系,并组织岗位评价,突出了薪酬分 配价值导向。中原油田开发了 “三单递进”(根据业务发展 定位形成主要业务清单,分部门落实主要职责清单,分岗位 细化主要任务清单)岗位梳理工具、“五维融合”(岗位相容、 专业相关、职责相近、流程相邻、轻重相宜)岗位诊断验证 工具、岗位评价刻度尺和岗位评价要素权重分析工具等5项 专业工具,为对标先进实施三定工作提供了技术支撑,促进 了组织岗位优化和定员水平提升。

绩效考核是企业“三能”机制的关键环节和保障系统,

只有考核较真儿,“三能”才会到位。目前,绩效考核已成 为企业三项制度改革的重要内容。在建立员工绩效考核体系 过程中,镇海炼化完善“岗位工作清单+工作标准”的岗位 责任体系,编制《岗位工作手册》,做到“一岗一册”,完善 了闭环管理绩效管理体系。茂名石化改变原来单一的经济责 任制考核,统一3支人才队伍绩效评价管理机制,坚持一套 考核制度执行到底,通过绩效考核结果刚性应用倒逼绩效考 核管理水平提升,实现绩效考核结果与薪酬分配、干部选拔、 职位选聘、职称评聘等挂钩,确保人人头上有目标、个个肩 上有担子、干好干坏不一样,增强了干部员工的责任感、使 命感,形成了良好的考核导向和文化。润滑油公司全员参与 绩效考核,签订1396份目标责任书,1-9月奖励1044人次, 处罚518人次,选树了90名季度销售明星,按考核结果兑现奖金,销售、技术服务、科研人员的奖金分配差距达到30%-50%,鞭策落后、激励先进,提升员工队伍战斗力。

没有科学的标准就没有科学的评价,没有科学的评价就 没有人岗相宜,能上能下就要打折扣。在推进人才标准体系 建设上,试点单位以职位序列为基础建立任职资格标准和能 力素质模型,支撑了人才选拔使用、培养开发。广东石油搭 建以能力素质模型为基础,集岗位职责、业绩、经验与技能 为一体的 “3D+E”(职责、业绩、经验+技能)岗位任职资格体系,构建更加科学客观的用人标准和公平公正的人才测评选拔机制,完成了中层管理、高级专家/专家、加油站站长等40个关键职位能力模型的构建。上海石化结合人才成长通道实施,构建了24个专业技术职群和37个技能操作职群 的任职资格标准,初步形成了岗位+能力的人才发展体系, 并相应形成人才学习地图。

一些企业在试点过程中还积极探索人力资源管理新模 式。按照项目管理、智能提升、业务外包、共享服务的理念,江汉油田涪陵页岩气公司、胜利新春公司、中科炼化积极探 索突出价值创造导向、效益效率导向的人力资源管理新模 式,为建立专业化、市场化、高效能的人力资源管理体系闯 出新路。江汉油田聘请咨询公司,合作开发形成涪陵页岩气 公司组织机构与岗位、薪酬体系、绩效考核体系优化设置方 案成果,促进企业市场观念、价值理念不断增强;胜利新春 公司完善了以自管自营、业务外包为主的业务实现模式和 “核心层一紧密层一辅助层”分层管理模式,形成包括岗位 管理、薪酬分配、绩效考核、人力资源开发配置等在内的一 揽子人力资源管理实施方案,明确人力资源市场化发展方 向,找准了员工潜力的发掘路径,拓展了人均劳效的提升空 间。

开启新时代,踏上新征程,要有新气象,更要有新作为。 党的十九大报告提出,要坚决破除一切不合时宜的思想观念 和体制机制弊端,要使市场在资源配置中起决定性作用。三

项制度改革实质是人力资源市场化改革,面对复杂多变的经 营环境和艰巨繁重的发展任务,必须加快改革,破解观念机 制障碍,增强活力,激发动力,释放红利,为集团公司改革 发展提供强大支撑。人事部将按照党的十九大精神要求,强 化担当、增强本领、狠抓落实,全面推进三项制度改革,加 快建立“三能”机制,努力实现人力资本价值最大化、人力 资源活力充分激发、人力资源管理水平明显提升、劳动生产 率不断提高,为全面建成世界一流能源化工公司提供坚强有 力的人力资源保障。


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