□外经集团

人才结构调整服从企业发展战略、职工素质适应企业发展需要的原则；项目承揽岗、操作岗、配套服务岗和管理岗要达到3:3:3:1的结构比例

近年来，中国天津国际经济技术合作集团以科学发展观为指导，坚持“以人为本”，牢固树立人力资源是企业第一资源的现代人才观，按照集团“十二五”发展战略，积极推动了人力资源发展规划，加大人才培养力度，着力提升职工综合素质，人才队伍建设取得良好成果，多次得到了有关领导同志的充分肯定。近日，市领导再次对外经集团狠抓职工队伍建设，加速人才培养工作做出重要批示。我们的主要做法是：

加强人才发展规划

调整队伍结构

集团按照“十二五”发展战略目标，以落实科学发展观为主线，把促进企业发展作为人力资源发展的根本出发点，确定了人力资源发展的整体发展战略。

一是坚持科学发展，明确人力资源发展方向。根据涉外商务型企业的特点，集团提出了人才结构调整服从企业发展战略、职工素质适应企业发展需要的原则，坚持在人力资源建设的有效投入和产出，实现人力资本的效能最大化。确定人力资源发展规划的总体目标是：至十二五末，系统员工队伍要达到3:3:3:1的结构比例，即独立承揽项目并创效的人员占30%，独立操作项目的人员占30%，项目配套工作人员占30%，党务、行政等管理岗位人员占10%；二是制定落实措施，保障人力资源发展规划的有效推动。按照人力资源发展规划要求，集团制定了一系列人力资源管理制度和具体落实措施。定期召开人力资源专题研讨会，客观分析人力资源现状及发展前景，研讨人力资源可持续发展的思路和举措。首先，依据各业态经营特点合理配置人员，按照精干高效的原则，定岗定编、集中控制、分级管理；其次，把住员工入口，严格录用条件，从员工队伍年轻化、知识化、职业化和适用性出发，制定录用条件并严格执行，除特殊引进的人才和特别岗位的人员外，凡不符合年龄、学历、外语水平等录用条件的，一律不予以录用，保证了新录用员工的标准。三是加大人才引进的力度，拓宽市场化选聘的渠道。近年来，集团与各大招聘网站建立合作关系，通过网络招聘和人才中心推介等方式，引进集团紧缺人才，取得良好效果。四是疏通出口，对到龄或者即将到龄的员工，根据工作能力、业绩和工作需要，实行不同的延岗或提前离岗政策；对不能适应岗位需要的员工，进行培训或岗位调整；对经过培训或者多次调整岗位仍不称职的员工，按照劳动法有关规定及时清退。通过对组织结构和人员结构的调整，实现了人才的有序流动，职工队伍结构得到一定的优化。

建立后备干部人才库

实施动态管理

一是严格标准，确定后备人选。集团系统各企业自下而上，按照正职一职一备，副职一职两备的要求，按照德才兼备的原则，推荐有一定经营管理经验、综合素质好、有发展潜力的业务骨干作为后备干部人选，经集团党委集体研究，确定名单，登记造册，专门立档，进入后备干部人才库统一管理；二是客观分析，明确培养方向。根据人选的素质、层次、能力等因素确定三大类培养方向：第一，能够驾驭公司六大主营板块发展的领军人物，即骨干企业的正职；第二，具有现代经营管理知识和市场开拓等较强商务能力的经营管理人才，即系统中层干部；第三，在专业领域内具有高学历、高技能的专业技术骨干，即高级技能人才；三是跟踪考察，实行动态管理。对后备干部人选，建立领导谈话制度，随时把握思想动态。上岗前谈话，提要求，交任务；取得工作成绩或思想出现波动时谈话，随时掌握干部成长情况，及时督促、激励，给予具体指导。根据后备干部的学习培训、实践锻炼、考察提拔和淘汰等情况，适时对人才库进行调整。对那些在急、难、险、重第一线经受过锻炼的优秀年轻干部优先使用；对表现平庸发展潜力不大的及时从后备干部人才库中调整出去，形成后备干部的动态管理。

以实践能力建设为核心

搭建锻炼平台

集团把重点项目和关键岗位作为培养锻炼年轻干部的主战场，促使年轻干部在经营实战中提升能力，创业成长。

一是设立助理岗，早压担子，早成长。凡准备提拔到中层副职的年轻干部先安排在助理岗位上工作一段时间，压担子、交任务，实战锻炼。对没有从事经营工作经历的年轻干部必须先派到经营一线担任助理，使他们更深入的了解集团主业的实际操作程序，增强开拓业意识和为经营一线服务的能力，直接参与业务经营一段时间后，对其担任助理期间的工作表现实行跟踪考察，对表现优秀业绩突出者，再提拔到实职领导岗位。近几年，我们在业务一线先后安排了9名年轻助理培养锻炼，其中已有5名走上实职领导岗位；二是把重点项目和关键岗位做为培养锻炼年轻干部的大课堂。2007年1月起，集团响应国家“走出去”战略号召，在国家政策鼓励支持的国际基础资源开发合作领域，开发了印尼镍矿项目。在这个新业态的重点项目上大胆启用了一批年轻人，在印尼一线的矿业现场组建了一支平均年龄35岁的青年骨干队伍，他们克服困难，边学边干，在实践中成长，取得了可喜成绩。近两年扩大经营的国际贸易业态也活跃着一支平均年龄32岁的经营团队，在年轻领军人的带领下，目前已经发展到2011年出口额已达2280万美元，营业收入突破5.5亿元，年均增长率达到161.9%，实现利润365万元，在我市物资外贸领域占有一席之地；三是轮岗交流、挂职锻炼，增强基层工作经验。对有发展潜力的后备干部，打破岗位、部门界限，通过在集团系统的上下交流，横向交流，党务部门和业务部门交流促使年轻干部在交流中全面提升素质。例如我们选派了集团职能部门副职、助理级干部到海运经营、托管中心困难企业等一线岗位挂职锻炼，和企业的干部员工同生活，同劳动，参与企业生产经营，学习驾驭企业的管理经验，体验基层领导和员工的艰辛，开阔了视野，增强了处理突发事件的能力，积累了实体企业的经营管理经验，提升了实际工作能力，激发出创业发展的激情。

完善教育培训制度

全面提升职工素质

集团始终把职工培训和吸引人才工作作为职工队伍建设的重中之重，在现行的《员工培训管理办法》基础上，近期又推出《关于鼓励支持员工培训和加大人才吸引投入的若干意见》，从制度上进一步保证了职工培训工作落到实处，最大限度地调动干部职工的积极性和创造热情，打造集团持续竞争的优势。

一是加大投入，激励学。集团系统所有企业年培训费用不得低于工资总额1.5%，要求用足用好培训费用；鼓励干部参加继续教育，对参加与本岗专业有关的学历、学位和专业技术职称教育的，予以继续教育补助和奖励；并将适时推出对各类专业技术人员实行专业技术津贴的办法；二是创新模式，多样学。以多种形式开展教育培训活动，全面提升年轻干部素质。引入E-learning培训模式，以青年员工为班底，建立集团在线网络培训系统；组织系统基层党政负责人进行深度改革开放学习考察，不定期组织系统中层干部及后备青年干部参加公开讲座，2012年参训人员达169人次，效果明显；三是突出专业，跨界学。2011年1月市国资委将天海集团正式划归外经集团实施管理，集团将海运业务作为主营业态之一。为使外经系统干部尽快熟悉海运业务，掌握海运专业知识，集团分批组织干部随天海集团主力客货班轮“天仁”号体验海运业务，同时组织天海集团干部到外经系统国际矿业业务印尼一线，了解国际资源合作业务，这些体验式培训，使年轻干部开阔了眼界，拓展了业务范围，拓宽了知识领域，收到好的效果。